Renuncia con 30 días de aviso: la brecha que deja un cargo crítico

Una carta de renuncia en Chile trae, por ley, al menos 30 días de aviso. Parece un plazo razonable hasta que uno lo compara con lo que tarda encontrar a la persona que la reemplaza. En un cargo operativo, 30 días pueden bastar. En un cargo crítico, es apenas el comienzo.

Este artículo desarrolla el paso 3 de la guía Mapa de cargos críticos, un PDF gratuito de seis páginas con una plantilla para imprimir. La idea central cabe en una resta.

En síntesis

• La brecha descubierta es lo que tarda cubrir un cargo menos los días de aviso de renuncia. En cargos críticos se mide en meses, no en días.
• El costo de la vacante se calcula con números propios: días de brecha por costo diario de la ausencia.
• La exposición combina la probabilidad de que alguien se vaya con el impacto de que se vaya. Un 9 en esa matriz pide actuar este trimestre, no cuando llegue la carta.

La resta que casi nadie hace

El artículo 159 N°2 del Código del Trabajo pide que la renuncia se avise con 30 días de anticipación, a lo menos. Ese es el tiempo que la empresa tiene garantizado, y muchas veces ni eso: las salidas se negocian, hay vacaciones pendientes o la persona se va antes por acuerdo.

Del otro lado está el tiempo de reemplazo. En el Diccionario de Cargos publicamos un rango de días de referencia para los cargos que más buscamos. No es un estudio publicado: es lo que vemos en procesos reales en Chile, y así lo declaramos en cada ficha. Algunos ejemplos:

La última columna es la brecha descubierta: días en que el cargo no tiene a nadie. Y todavía falta sumar la curva de quien llega, que no rinde el primer día.

Por qué el organigrama no avisa

Lo incómodo de la tabla es que no sigue la jerarquía. El administrador de bases de datos no suele tener equipo a cargo y puede dejar a la empresa más expuesta que su gerente: muchas veces es la única persona con las credenciales, el historial de migraciones y el criterio de respaldo. Es lo que la guía llama un punto único de falla.

Mark Huselid, Richard Beatty y Brian Becker (2005) lo plantearon hace veinte años: lo que importa gestionar son las posiciones, no solo las personas. John Boudreau y Peter Ramstad (2007) agregaron un matiz útil: una posición es pivotal cuando una diferencia en su desempeño, o su ausencia, cambia mucho el resultado. Ninguno de los dos criterios depende del nivel en el organigrama.

Si todavía no tienes claro qué cargos son estratégicos, empieza por ahí:

Cuánto cuesta la brecha

La guía propone una fórmula sin cifras de mercado:

Costo de la vacante = días de brecha × costo diario de la ausencia

El costo diario se arma con lo que cada empresa conoce mejor que nadie:

• Horas extra o interinos que cubren el trabajo mientras tanto.
• Ventas, proyectos o decisiones que se postergan porque nadie tiene el mandato o el conocimiento.
• Riesgos sin vigilar: multas, incumplimientos, respaldos que nadie revisa.

Si no hay un número defendible, no inventes uno. Ordenar los cargos de mayor a menor exposición ya permite decidir dónde actuar primero. Sobre el riesgo de dar precisión a cifras que no la tienen, ya escribimos en el costo de la falsa precisión.

Exposición: probabilidad por impacto

La brecha dice cuánto duele una salida. Falta saber qué tan probable es. La guía usa dos escalas de 1 a 3:

• Probabilidad de salida. Baja si hubo movilidad reciente y condiciones alineadas al mercado. Alta si hay ofertas conocidas, se fue su jefatura directa o se cerró el proyecto que la retenía.
• Impacto de la vacante. Bajo si el equipo la absorbe con ajustes menores. Alto si se frenan ingresos, decisiones o cumplimiento normativo.

Multiplicadas dan la exposición, de 1 a 9. De 6 a 9, actuar este trimestre. De 3 a 4, un plan con fecha. De 1 a 2, monitorear.

Una advertencia que la guía pone a la vista: la probabilidad se estima con hechos del cargo y del mercado, nunca con edad, embarazo, salud o estado civil. Además de discriminatorio, ese criterio no predice nada.

Cómo achicar la brecha antes de la carta

La brecha no se elimina, pero se acorta por dos lados:

1. Bajando el tiempo de reemplazo. Con una banca interna que esté lista ahora o en uno a dos años, evaluada contra el cargo de destino y no por su desempeño actual. Cómo hacerlo está en plan de sucesión para cargos críticos. Si nadie interno llegará a tiempo, una búsqueda preventiva o confidencial con headhunting parte antes de que la vacante exista.
2. Bajando el impacto. Documentando decisiones y no solo pasos, poniendo a un par en la sombra de las tareas críticas, compartiendo accesos en una bóveda y rotando tareas a propósito. David DeLong (2004) mostró cuánto conocimiento se pierde cuando nada de eso se hizo.

Para la banca interna, la pregunta difícil es si esa persona está lista de verdad. Ahí sirve una evaluación psicolaboral de potencial contra el cargo de destino.

Para empezar esta semana

Toma los cinco cargos que más te preocuparían si renunciaran mañana. Para cada uno, anota cuánto tardaría cubrirlo, réstale 30 días y marca si hay alguien en la banca. Si algún cargo queda con brecha de meses y sin reemplazo, ya sabes por dónde empezar.

La plantilla completa, con las once columnas, la matriz de exposición y un checklist de ocho preguntas, está en la guía Mapa de cargos críticos, en PDF y de descarga libre. Los cuatro tipos de criticidad están explicados en detalle en los cuatro tipos de cargo clave.

Fuentes

Boudreau, J. W. y Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital. Harvard Business School Press.

Código del Trabajo de Chile, artículo 159 N°2.

DeLong, D. W. (2004). Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce. Oxford University Press.

Huselid, M. A., Beatty, R. W. y Becker, B. E. (2005). «A Players» or «A Positions»? The strategic logic of workforce management. Harvard Business Review. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions

Obrii Consulting (2026). Mapa de cargos críticos. Guía práctica con plantilla. Descarga libre.