Cargos A, B y C: dónde poner el presupuesto de talento

Cuando una empresa me pide cubrir «el cargo urgente», casi siempre es el que más ruido hace en el comité. Rara vez es el que el cliente notaría si lo ocupara alguien apenas correcto.

Esa diferencia es vieja y sigue sin usarse. Mark Huselid, Richard Beatty y Brian Becker la plantearon en Harvard Business Review: no se trata de llenar la empresa de A players. Se trata de identificar las A positions, los asientos donde el desempeño de una persona mueve la ventaja competitiva, y de dejar de tratar el resto del organigrama como si fuera lo mismo.

Tres lecturas, no un ranking de personas

Cargo A. Impacto directo y desproporcionado en lo que el mercado percibe. Aquí alguien correcto es un riesgo estratégico. La búsqueda, la evaluación y el desarrollo van primero a este asiento.

Cargo B. Sostiene la operación. El cliente no elige a la empresa por este rol. Hacen falta personas sólidas y un sistema que funcione. Poner aquí a tu mejor talento suele ser un desperdicio: el puesto no devuelve lo que esa persona podría producir en un cargo A, y el sueldo de estrella no se justifica hacia afuera.

Cargo C. No mueve la estrategia, o se puede estandarizar, automatizar o tercerizar sin perder la ventaja. El movimiento es de diseño: eficiencia, rediseño o salida. Seguir armando un plan de desarrollo para ese rol es invertir en una silla que el trabajo ya no necesita.

En el modelo, el talento individual explica una parte menor del resultado —del orden del 15% al 20%— y la organización el resto. Por eso obsesionarse con «tener a los mejores en todos lados» falla dos veces: gasta el talento escaso donde no se nota, y deja sin arquitectura los sistemas que sí explican el desempeño.

No es lo mismo que un cargo clave

En Obrii usamos otra clasificación cuando la pregunta es la vacancia: crítico, bisagra, especialista y punto único de falla. Esa mira qué se rompe si la silla queda vacía tres meses. Un especialista sin gente a cargo puede ser más crítico que su gerencia.

A, B y C miran otra cosa: si el mercado distingue a quien ocupa el rol. Un cargo puede ser clave para no parar la operación y, a la vez, ser B. Confundirlos lleva a hacer headhunting donde bastaba un sistema, o a cubrir con un aviso el único asiento que el cliente sí siente.

El Diccionario de cargos responde la primera pregunta en los roles que ya tenemos descritos: qué se rompe, y en cuánto tiempo se repone en Chile. El clasificador de arriba responde la segunda, con tres preguntas, sin pedirte el nombre del cargo.

Qué hacer cuando el resultado es A

Ahí el proceso estándar se queda corto. El perfil no es una lista de años de experiencia: es el impacto que el cliente o el inversor notan si la persona es excelente o solo correcta. En headhunting el primer entregable es ese perfil, y los finalistas pasan por evaluación psicolaboral cuando la decisión no se puede deshacer con un periodo de prueba cómodo.

Si el resultado es B, el trabajo es de diseño: equidad interna, un sistema claro, y no pagar como si fuera estratégico. Si es C, la conversación incómoda es si el rol sigue teniendo dueño.

La arquitectura completa —outside-in, motivación, cultura, compensación— está en la guía de especialización para el CHRO.

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