Asimetría de información y poder del CEO: qué se asocia al costo de capital

En búsquedas de gerente general que armamos en Obrii, el directorio suele pedir «un CEO con peso». Peso, en la práctica, es dualidad, tenure largo e interlocks: la misma persona que firma, preside y tiene red. El paper de Supawadee Moss (University of New England), Ingorn Nachailit (Mahasarakham University) e Isari Keeyangrungrueang (Pibulsongkram Rajabhat University), publicado en 2026 en International Journal of Disclosure and Governance, pone un dato incómodo para el folklore de agencia: ese poder compuesto se asocia a menos asimetría de información, no a más. Y la asimetría, a su vez, se asocia a un costo de capital más alto.

Asimetría de información es la brecha entre lo que saben gerencia y controladores y lo que ve el inversionista. Cuando esa brecha crece, el mercado cobra. Moss, Nachailit y Keeyangrungrueang siguen 542 empresas cotizadas en Tailandia (2019–2022; 2.168 firm-años), arman un índice de poder del CEO de cuatro piezas y cruzan spreads de mercado con un CAPM local. Divulgación aplicada a talento y gobierno en Chile y LATAM; no es traducción oficial del paper.

El complemento de este artículo —directorio, dueños-gerentes y el dato frágil de CEO mujer— está en competencia del directorio y propiedad gerencial.

Glosario rápido

Qué midieron (para no fiarte solo del abstract)

El índice no es «carisma». Cada pieza vale 1 o 0: CEO que también es CEO en otra firma; CEO que es director en otras; CEO que preside el propio board; CEO con cinco años o más en el cargo. Suma igual ponderada. Los autores advierten que en la vida real las piezas no pesan igual; para el panel, el recorte es transparente.

Limitaciones que debes leer antes de aplicar. Tailandia, no Chile. Años que incluyen COVID. Proxies de mercado, no «cuánto esconde el Excel». El COE es CAPM, no implied cost of capital. R² within del modelo de asimetría: 0,033. Asociación, no causalidad: los autores lo dicen; puede haber causalidad inversa.

El hallazgo que importa (y el que no)

El paper prueba siete hipótesis. En este artículo nos quedamos con las de poder y precio. El resto —propiedad, board, género— va en el post hermano.

Lectura en una línea: en este mercado emergente, el CEO con más autoridad estructural y de red se asocia a spreads más estrechos. El mercado, cuando el spread de puntas es ancho, pide más retorno. El segundo tramo es marginal (p < 0,10) y no replica con effective spread. No vendas «poder = WACC más barato».

Eso choca con el atajo de agencia («CEO poderoso = más opacidad»). Los autores se alinean con stewardship: en un contexto de instituciones de monitoreo aún en construcción, un CEO con tenure, dualidad y red puede alinear reporting interno y hablarle al mercado con una sola voz. Adams et al. (2005) y Francoeur et al. (2021) aparecen en esa discusión. No es un cheque en blanco: es un signo en esta muestra.

Un cruce útil con otro artículo de este blog: en greenwashing y directorio, la dualidad se asocia a más maquillaje ESG en China. Aquí la dualidad es una pieza de un índice cuyo signo, sobre spreads tailandeses, es el contrario. Distinto outcome, distinto país, distinta medición. Si tu comité usa un paper para anular el otro, estás haciendo slide, no lectura.

Leverage sí importa: más deuda se asocia a más asimetría (ASYM1 p < 0,10; ASYM2 p < 0,05). Big 4, número de reuniones y beta no salen. Tener auditor grande o reunirse más seguido no alcanza, en estos datos, para estrechar el spread.

Cómo se ve esto al contratar (no en el paper: en el cargo)

El paper no mide talento. Mide estructuras. Las estructuras las diseña y las sostiene gente. Un gerente general / CEO con «peso» puede ser steward o un cuello de botella. El índice no distingue. El proceso de Personas sí puede.

Cuando el mandato es crítico (apertura a inversionistas, covenants, due diligence, sucesión del fundador), conviene headhunting / búsqueda ejecutiva contra un descriptor que separe autoridad útil de opacidad útil para el controlador. Si ya hay terna, la evaluación psicolaboral aporta señal de juicio, integridad en el reporte y tolerancia a ser cuestionado. El scorecard de entrevista deja las anclas por escrito.

1. Nombra las cuatro piezas en el descriptor. Dualidad sí/no; otros directorios; tenure esperado; a quién reporta de verdad (board independiente vs. familia). Sin eso, el aviso selecciona «liderazgo» y contrata concentración.
2. Pregunta por divulgación, no por carisma. «Muéstreme un trimestre en que el mercado se enteró de un problema porque usted lo puso en el reporte, no porque se filtró» vale más que «¿tiene presencia?».
3. Separa poder de silencio. Un CEO que coordina bien el mensaje puede estrechar spreads. Un CEO que filtra lo que llega al board es otro cargo. Eso se ve en referencias estructuradas y en cómo habla del directorio, no en el LinkedIn.
4. Mide el costo de errar el cargo con la calculadora laboral si el escenario es reemplazo. El paper pone el costo de capital; Personas pone el de salida y reposición. Son cuentas distintas; las dos entran al comité.
5. No improvises la conversación con quien concentra. Un CEO con índice alto no se mueve con un mail de «favor de transparentar». Antes del 1:1, la Brújula de conversación difícil arma un kit: cómo abrir, qué preguntar, qué no hacer si se pone a la defensiva, y cuándo el roce ya no es de un café sino del sistema.

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Lo que el paper no resuelve

• Muestra tailandesa 2019–2022. No es IPSA, no es pyme cerrada, no es holding sin cotizar.
• H7 es débil y no replica con ASYM2. El argumento no es «baja el spread y el banco te premia». Es «la opacidad de puntas se asocia, en el margen, a un COE más alto».
• El índice trata igual dualidad, interlocks y tenure. En un family office chileno esas piezas no son intercambiables.
• R² bajo: el spread lo mueven liquidez, ruido y macro, no solo gobierno.
• Stewardship aquí no absuelve al CEO que captura al board. El signo de H1 es un promedio, no un carácter.

Lecturas relacionadas

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Referencias

Fuente principal: Moss, S., Nachailit, I., & Keeyangrungrueang, I. (2026). Information asymmetry and cost of equity: the roles of CEO power, ownership structure, and board competence. International Journal of Disclosure and Governance. https://doi.org/10.1057/s41310-026-00415-6. Acceso abierto (CC BY 4.0). Divulgación aplicada a gobierno y contratación de liderazgo en LATAM; no es posición oficial de los autores.