Gestión basada en valor: el control de gestión que se asocia a mejores ratings

En búsquedas de gerente de finanzas que armamos en Obrii, el CV suele lucir EVA, WACC y «creación de valor». El paper de Simon Schölzel (Universidad de Münster) y Friedrich Sommer (FAU Erlangen-Nürnberg), publicado en 2026 en Review of Managerial Science, pone un dato que usamos cuando hay que separar discurso de sistema: la sofisticación de la gestión basada en valor se asocia a upgrades de Moody’s. Decir que se crea valor no alcanza. Hay que medirlo, pagarlo y bajarlo a la unidad.

Gestión basada en valor (VBM) es un sistema de control de gestión que institucionaliza un umbral: el retorno operativo tiene que superar el costo de capital (lo que cuesta financiarse con deuda e inversionistas). El riesgo entra por esa puerta. Si el umbral es real, cambia inversión, financiamiento y operación. Si solo vive en la memoria anual, el rating no se entera.

Schölzel y Sommer siguen 200 empresas no financieras europeas grandes (2005–2020), leen reportes anuales para armar un puntaje de sofisticación (Firk et al., 2019) y cruzan cambios de rating de Moody’s: 1.649 firm-años y 373 cambios de rating (126 upgrades, 247 downgrades). Divulgación aplicada a talento y control de gestión en Chile y LATAM; no es traducción oficial del paper.

Glosario rápido

El hallazgo que importa (y el que no)

El paper prueba dos efectos distintos. No los mezcles.

1. Efecto de gestión de riesgo (H1 sí, H2 no). Más sofisticación de VBM se asocia a bajadas de riesgo crediticio (upgrades). El coeficiente Poisson es 0,243 (p < 0,01). En magnitud: un elemento extra de sofisticación, manteniendo el resto constante, se asocia a +0,022 notches de mejora. El promedio incondicional de bajada en la muestra es 0,08 notches por año. No hay asociación significativa con evitar downgrades. El VBM no es un paraguas contra la recesión. Es más eficaz para capturar mejoras de largo plazo que para cubrirse de shocks externos.

2. El efecto se concentra donde duele la caja (H3, marginal). En empresas con restricciones financieras, la interacción es 0,359 (p = 0,098). Escasez de fondos + sistema sofisticado → más disciplina para priorizar proyectos que mejoran el perfil de riesgo. El resultado es débil estadísticamente; los autores lo tratan con cautela. Encaja con lo que vemos en mid-market Chile: cuando el banco aprieta covenants, un controller que solo reporta EBITDA histórico no alcanza.

3. Efecto de valor para el accionista, pero en el downgrade (H5 sí, H4 no). Tras un downgrade, un elemento extra de sofisticación se asocia a +1,7 puntos porcentuales de retorno anormal acumulado en la ventana [2; 10] días después del anuncio. Con la mediana de valor de mercado de las empresas degradadas (14.350 millones de euros), el cálculo de servilleta de los autores es +244 millones de euros. El mercado no reacciona igual a los upgrades: ahí el VBM no aporta señal nueva. A más largo plazo, la interacción entre sofisticación y aumento de riesgo crediticio predice un Tobin Q más alto al año siguiente (p = 0,03).

Lectura en una línea: el sistema empuja a bajar riesgo cuando puede; cuando el rating igual cae, el mercado confía más en quien ya tenía el sistema armado.

Cinco piezas. La quinta es la que casi nadie tiene

Firk et al. (2019) miden sofisticación como la suma de cinco indicadores binarios, leídos en reportes anuales. Schölzel y Sommer replican esa escala. Promedio de la muestra: 1,563 elementos. La distribución está sesgada a la derecha: la mayoría es no adoptante o adopcionista simbólico.

El análisis adicional del paper apunta a la compensación (VBM_COMP, p < 0,01) como pieza que empuja las bajadas de riesgo. La métrica suelta como KPI no llega a ser significativa. En criollo: pagar por el umbral pesa más que pintarlo en el tablero.

Alemania concentra más sofisticación (media 3,642). España y otros países, menos. Healthcare y consumer discretionary superan 2. El patrón no es «Europa = VBM». Es heterogeneidad, igual que en un holding chileno con memoria de sostenibilidad y un Excel de EBITDA.

Cómo se ve esto al contratar (no en el paper: en el cargo)

El puente a Personas es directo. Un gerente de finanzas / CFO puede recitar WACC y seguir siendo adopcionista simbólico. El paper no mide talento; mide sistemas. El sistema lo diseña y lo sostiene gente.

Cuando el mandato es crítico (caja, covenants, due diligence, levantamiento de deuda), conviene headhunting / búsqueda ejecutiva contra un descriptor que distinga las cinco piezas, no contra un aviso que pide «orientación a resultados». Si ya hay terna, la evaluación psicolaboral aporta señal de juicio bajo presión e integridad en el reporte. El scorecard de entrevista deja las anclas por escrito.

1. Escribe el umbral en el descriptor. Qué métrica de valor se usa (si alguna), a qué unidades llega, y si el bono del cargo se mueve con ella. Sin eso, el proceso selecciona discurso.
2. Separa controller de CFO. Control de gestión puede ser reporting y análisis. El CFO carga tesorería, banca y la verdad de los números ante el board. El diccionario indexa los sinónimos chilenos (CFO, gerente de administración y finanzas, subgerente).
3. Pregunta por cascada, no por sigla. «Muéstreme un año en que recortaron un proyecto porque no cubría el costo de capital» vale más que «¿usa EVA?».
4. Mide juicio, no solo cierre contable. Integridad en provisiones, claridad ante no financieros, anticipación de caja. Eso no sale del CV.
5. Cuantifica el costo de errar el cargo con la calculadora laboral antes de cerrar por «fit» con el directorio.

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Lo que el paper no resuelve

• Muestra europea, empresas grandes, no financieras, con rating de Moody’s. No es pyme chilena ni holding sin rating público.
• H2 no se sostiene: el VBM no mitiga downgrades. H3 es marginal (p = 0,098).
• Sofisticación inferida de reportes anuales: captura lo que se divulga, no la calidad cotidiana del Excel.
• Un notch de 0,022 por elemento extra es efecto pequeño en la escala de Moody’s. El argumento no es «contrata VBM y subes el rating». Es «el sistema real se asocia a mejores trayectorias de riesgo, y el mercado lee ese sistema cuando las cosas se ponen feas».

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Referencias

Fuente principal: Schölzel, S., & Sommer, F. (2026). Value-based management sophistication, risk management, and shareholder value: evidence from credit ratings. Review of Managerial Science. https://doi.org/10.1007/s11846-026-00988-0. Escala de sofisticación: Firk et al. (2019c). Divulgación aplicada a control de gestión y contratación de liderazgo en LATAM; no es posición oficial de los autores.