¿Qué es el greenwashing en empresas? Definición, señales y el modelo Need-for-Balance

Hace unos años, «greenwashing» sonaba a crítica de activistas contra una campaña de detergente. En 2026 el término aparece en informes ESG, due diligence de inversionistas y, cada vez más, en briefs de employer branding cuando una empresa quiere posicionarse como «employer of choice» sostenible.

El problema: no hay una sola definición acordada. Koch y Denner (2025), en Journal of Sustainable Business, revisaron 332 artículos y extrajeron 646 definiciones de greenwashing publicadas en 174 revistas. Su conclusión no es académica menor: la fragmentación dificulta comparar estudios, diseñar regulación y —lo que nos importa aquí— alinear lo que People comunica con lo que la operación entrega.

Este artículo responde la pregunta base —¿qué es el greenwashing en empresas?— y deja anclas para profundizar en coste financiero y gobernanza del directorio.

La idea en una frase

Koch y Denner proponen esta definición sintética, construida sobre el consenso emergente de la revisión:

Greenwashing es una discrepancia entre comunicación ambiental y prácticas ambientales reales, mediante la cual las organizaciones se presentan a sí mismas, sus productos/servicios o sus procesos como más verdes de lo que son; esa discrepancia surge por comunicación falsa, vaga, irrelevante o selectiva.

Tres palabras clave para RRHH:

1. Discrepancia — no es solo «mentir»; puede ser omitir, suavizar o magnificar.
2. Comunicación — incluye reportes, web, LinkedIn, pitches a candidatos, onboarding slides.
3. Selectiva — contar la excepción verde y callar el resto del sistema productivo.

Por qué explotó el tema (y por qué no va a desaparecer)

Las organizaciones grandes concentran la mayor parte de emisiones de CO₂ históricas (Carbon Majors Database, citado en Koch & Denner, 2025). Paralelamente, consumidores, reguladores e inversionistas piden cuentas verificables sobre impacto ambiental.

La presión legítima empuja a mejorar. Pero la misma presión puede empujar a aparentar mejora:

• Baum (2012) encontró que 75% de anuncios ambientales en revistas anglosajonas cometían al menos uno de los «siete pecados del greenwashing» (TerraChoice, 2009).
• Kwon et al. (2024) estimaron que más del 70% de reclamos de sostenibilidad de grandes empresas en redes sociales eran engañosos.

Walker y Wan (2012) lo resumieron como la brecha entre green talk y green walk. En selección de talento, es la brecha entre employer promise y employer reality.

Dos formas de definirlo: proceso vs. resultado

La revisión distingue definiciones orientadas al proceso (cómo se engaña: claims engañosos, omisión de impactos negativos) y orientadas al resultado (la brecha entre lo prometido y lo hecho).

Para gestores de personas, la orientación al resultado es la más operativa:

Cuatro mecanismos de la comunicación engañosa

Koch y Denner agrupan cómo se materializa la discrepancia:

1. Información falsa o exagerada — métricas infladas, certificaciones mal aplicadas.
2. Información vaga o ambigua — «comprometidos con el planeta» sin alcance temporal ni geográfico.
3. Información irrelevante — destacar una iniciativa marginal frente al impacto agregado.
4. Divulgación selectiva — mostrar beneficios y ocultar externalidades.

Estos cuatro mecanismos reaparecen en campañas de marca empleadora: fotos de voluntariado sin datos de huella operativa, metas de diversidad sin pipeline medible, «flexibilidad verde» sin política de viajes corporativos.

Si ya trabaja señales de autenticidad en diversidad y employer branding, el greenwashing es el análogo ambiental del mismo error: optimizar la percepción sin sostener la conducta.

El modelo Need-for-Balance: más allá del greenwashing

El aporte conceptual central del paper es el Need-for-Balance Model:

• Stakeholders exigen prácticas ambientales y comunicación de esas prácticas.
• Cuando acción y mensaje están alineados → equilibrio.
• Cuando no → desbalance en dos direcciones:
  • Greenwashing — comunicar más verde de lo que se hace.
  • Greenhushing / greenblushing — comunicar menos verde de lo que se hace.

Para RRHH, el segundo extremo también importa: empresas con buenas prácticas que callan por miedo al escrutinio pierden ventaja competitiva en atracción de talento value-driven (véase talento value-driven y sostenibilidad).

El modelo incluye un loop de retroalimentación: cuando stakeholders detectan desbalance, suben exigencias (más auditoría, más transparencia), lo que vuelve a presionar a la organización a recalibrar — o a recurrir otra vez al maquillaje verde.

¿Quién greenwashea, qué se greenwashea y a quién?

De las 646 definiciones analizadas:

• Sujeto: en 55% hay un actor explícito; casi siempre empresas, firmas o corporaciones.
• Objeto: 71% nombran qué se «pinta de verde» — producto, servicio, desempeño organizacional o procesos.
• Receptor: 34% mencionan destinatarios; consumidores y stakeholders genéricos dominan.
• Contexto: 86% sitúan el fenómeno en sostenibilidad o medio ambiente; una minoría lo extiende al marco ESG completo.

Traducción para Chile y LATAM: no es solo marketing B2C. Afecta RFPs, licitaciones con criterios ambientales, due diligence de fondos y propuestas de valor al candidato senior que compara empleadores globales vs. locales (atraer talento ejecutivo).

Consecuencias: más allá de la multa

Koch y Denner sistematizan impactos documentados:

• Reputación y credibilidad — la firma parece oportunista (Keilmann & Koch, 2024).
• Confianza del consumidor — escepticismo hacia productos genuinamente sostenibles.
• Sociedad — cinismo frente a políticas ambientales y debilitamiento de presión regulatoria.

En capital humano, el mecanismo es paralelo: el candidato que vivió employer greenwashing llega con cinismo, menor engagement y mayor probabilidad de salida temprana — el mismo patrón de intención–conducta que estudia la literatura de CSR y legitimidad en multinacionales.

Qué puede hacer RRHH mañana (sin montar un comité ESG)

1. Auditar el discurso de empleador

Compare tres capas: sitio de careers, pitch de reclutadores, experiencia de onboarding. Si solo la primera menciona sostenibilidad, hay riesgo de brecha Need-for-Balance.

2. Evaluar líderes que «portan» la narrativa

CMO, CHRO, gerente general y experto en medio ambiente son voceros implícitos. En roles críticos, combine entrevista conductual con evaluación psicolaboral que explore integridad bajo presión reputacional — no solo carisma en panel.

3. No confundir iniciativas simbólicas con cultura

Programas de bienestar o jornadas de limpieza de playa no compensan procesos productivos opacos. Si la empresa trabaja ecoansiedad y demandas laborales, al menos debe reconocer trade-offs reales con el equipo.

4. Enlazar selección con gobernanza

El greenwashing rara vez es solo un problema de comunicaciones. Suele reflejar presión, oportunidad y racionalización a nivel directorio — tema del análisis del triángulo del fraude. RRHH no controla el board, pero sí puede elevar estándares en hires de liderazgo que influyen disclosure y cultura.

Para mandatos donde la credibilidad ESG es parte del ROI del rol, nuestro headhunting B2B prioriza trazabilidad conductual y encaje con stakeholders exigentes — no solo track record en slides.

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Lecturas relacionadas en este cluster

• Greenwashing y sostenibilidad financiera: evidencia a largo plazo
• Directorio, greenwashing y triángulo del fraude
• Señales de diversidad y employer branding
• CSR, legitimidad y transferencia de conocimiento

Referencias

Fuente principal: Koch, T., & Denner, N. (2025). What is greenwashing – a scoping review of greenwashing definitions and development of the Need-for-Balance Model. Journal of Sustainable Business, 10, 17. https://doi.org/10.1186/s40991-025-00124-3. Acceso abierto CC BY 4.0. Síntesis aplicada a RRHH y selección en LATAM; no es posición oficial de las autoras.