Ecoansiedad en el trabajo: qué es, qué la dispara y cómo gestionarla con el modelo demandas–recursos (revisión PRISMA 2026)

La preocupación climática llegó a la oficina (aunque nadie la ponga en la encuesta anual)

Si usted dirige personas, probablemente haya notado algo que las encuestas de clima rara vez capturan: colaboradores más irritables tras temporadas de incendios o sequía, conversaciones tensas sobre políticas ambientales de la empresa, o un cansancio difuso que no encaja del todo con la carga de proyectos. No siempre es «burnout clásico». A veces es ecoansiedad: la preocupación persistente, la tristeza o la sensación de impotencia frente a la degradación ambiental y el cambio climático.

Hasta hace poco, ese malestar se discutía sobre todo en salud pública o en movimientos juveniles. En el trabajo, se minimizaba como «tema personal» o se confundía con activismo. La evidencia reciente sugiere otra lectura: la ecoansiedad es un fenómeno ocupacional emergente con implicancias para concentración, sueño, motivación, engagement y conductas proambientales en la organización.

Una revisión sistemática publicada en 2026 en Future Business Journal por Nermin Kişi aplica el modelo demandas–recursos (Job Demands–Resources, JD-R) para ordenar qué la empeora, qué la amortigua y qué puede hacer Recursos Humanos sin caer en greenwashing. Este artículo traduce ese marco a decisiones concretas para equipos de personas en Latinoamérica.

Qué es ecoansiedad (y en qué se diferencia de culpa o duelo ecológico)

La literatura psicológica distingue varias respuestas emocionales al cambio climático:

La ecoansiedad no es un diagnóstico clínico en sí misma, pero puede coexistir con síntomas de ansiedad y depresión, tensión muscular, insomnio y dificultad para mantener la atención. A diferencia de una reacción puntual ante una noticia, suele describirse como un estado psicológico más persistente: miedo al futuro, tristeza, inquietud, culpa y frustración ante la escala del problema.

Kişi sintetiza dimensiones frecuentes en la literatura revisada:

• Preocupación por generaciones futuras
• Angustia empática hacia comunidades vulnerables y biodiversidad
• Tensiones interpersonales cuando hay desacuerdo sobre el cambio climático
• Reacciones emocionales a cambios observables (sequía, olas de calor, pérdida de nieve, extinciones)
• Sentimientos de impotencia y frustración ante la percepción de inacción política o corporativa

Para Recursos Humanos, el matiz importa: no se trata solo de «activar conciencia ambiental». Se trata de regular una carga emocional que ya está afectando el funcionamiento diario de algunos colaboradores.

¿Qué tan extendida está? Datos que contextualizan el fenómeno

La revisión de Kişi integra evidencia transnacional y ocupacional. Algunos puntos de referencia útiles para dimensionar el tema con directivos:

• En una encuesta europea de 52.219 participantes en 25 países, el 42,8 % reportó niveles altos de preocupación climática; Alemania y España superaron el 55 %, mientras Eslovaquia y Estonia rondaron el 23–25 % (Niedzwiedz y Katikireddi).
• La preocupación fue más frecuente entre mujeres, personas mayores y con mayor escolaridad, y se asoció con menor satisfacción vital y peor salud autopercibida.
• UNICEF reporta que 57 % de jóvenes encuestados experimenta ecoansiedad; en varios estudios, esa preocupación coexiste con resiliencia, optimismo y acción climática —no es solo parálisis.
• Hickman et al., en 10.000 jóvenes de diez países, documentaron ansiedad climática generalizada ligada a la percepción de respuestas gubernamentales insuficientes.

En contexto laboral, Abdelwahed y Ramish encontraron que la ecoansiedad aumentaba problemas de salud mental y reducía el bienestar psicológico entre emprendedores en Egipto, además de debilitar creatividad y motivación. El mensaje para la empresa no es alarmista: es preventivo. Ignorar la señal no la elimina; la traslada a absentismo, errores, desenganche o rotación silenciosa.

La paradoja: la misma preocupación puede motivar o paralizar

La ecoansiedad no produce un solo tipo de conducta. Para algunas personas, la urgencia ambiental impulsa prácticas sostenibles y participación en mitigación. Para otras, la escala percibida del problema —y la sensación de falta de control— genera evitación, negación o retraimiento.

Ogunbode et al., con datos de 32 países, mostraron un patrón dual: mayor ecoansiedad se asoció con más conductas proambientales, pero a menudo a costa del bienestar psicológico. Esa tensión es central para RRHH: una organización que solo celebra «compromiso verde» sin mirar el costo emocional puede estar extrayendo conductas a cambio de desgaste.

Kişi concluye que, cuando hay recursos organizacionales y personales suficientes, la ecoansiedad puede reorientarse hacia motivación, engagement, desempeño y comportamientos proambientales. Cuando las demandas superan los recursos, el mismo malestar se vuelve factor de estrés crónico. Ahí entra el modelo JD-R.

El modelo demandas–recursos aplicado a la ecoansiedad

El JD-R (Bakker y Demerouti) explica el bienestar y el rendimiento como resultado del equilibrio entre:

1. Demandas laborales — aspectos del trabajo que requieren esfuerzo sostenido (físico, cognitivo, emocional).
2. Recursos del trabajo — condiciones que ayudan a alcanzar metas, crecer y amortiguar el costo de las demandas (autonomía, apoyo, claridad de rol, flexibilidad).
3. Recursos personales — características individuales como resiliencia, autoeficacia u optimismo que median cómo se viven las demandas.

El modelo articula dos procesos:

• Proceso de estrés: demandas altas + recursos escasos → agotamiento, problemas de salud, bajo desempeño.
• Proceso motivacional: recursos adecuados → engagement, compromiso, conductas extra-rol.

Kişi aporta novedad al trasladar explícitamente la ecoansiedad a ese marco en contexto organizacional —algo que la literatura fragmentada no había consolidado antes, según la propia autora.

Cómo se hizo la revisión: PRISMA, WoS y 15 estudios finales

La investigación es una revisión sistemática de literatura guiada por PRISMA, no un estudio de campo propio. Eso importa al leerla: sintetiza evidencia publicada, pero no establece causalidad directa ni dinámicas longitudinales.

Búsqueda (5 de enero de 2026, Web of Science):

• Título: «ecoanxiety» o «eco-anxiety»
• Todos los campos: employee*, worker*, human resource*, workplace*, business*, organization*, management*, occupation, corporate
• 45 publicaciones identificadas → 15 incluidas tras cribado

Cribado:

• Solo artículos en inglés en revistas científicas
• Exclusión de trabajos que no abordaban ecoansiedad entre empleados de forma directa

Análisis:

• Codificación cualitativa de demandas laborales, recursos del trabajo y recursos personales asociados a ecoansiedad
• Extracción independiente por dos investigadores

Alcance geográfico y sectorial de los 15 estudios: Canadá, China, Finlandia, Francia, Alemania, India, Nigeria, EE. UU., Turquía, entre otros. Sectores como alimentos y bebidas, educación, servicios sociales, ambientales, salud y turismo. Métodos variados: encuestas, entrevistas, análisis conceptuales, intervenciones psicoterapéuticas, experimentos y casos.

Limitaciones explícitas: un solo idioma (inglés), una sola base de datos (WoS), diseño basado en literatura secundaria sin capturar experiencias vividas en profundidad ni moderadores cuantitativos.

Aun con esas limitaciones, el valor para RRHH es taxonómico y práctico: ofrece un mapa de palancas organizacionales donde antes había conceptos sueltos.

Las cinco demandas laborales que la ecoansiedad puede generar o intensificar

Kişi organiza las demandas en cinco categorías. No son mutuamente excluyentes; un mismo colaborador puede acumular varias.

1. Demandas físicas

La preocupación climática sostenida activa respuestas de estrés corporal: tensión muscular, alteraciones del sueño, fatiga y menor energía. El resultado operativo es tangible: más errores, menor resistencia a jornadas largas, mayor riesgo de incidentes en faenas exigentes.

2. Demandas mentales

La exposición continua a información climática —y la reflexión sobre riesgos futuros— eleva la carga cognitiva, la incertidumbre y la confusión. Eso dificulta la concentración y puede derivar en agotamiento mental, especialmente en roles que exigen análisis sostenido o toma de decisiones bajo presión.

3. Demandas emocionales

Sentimientos de pérdida de control, impotencia, frustración y desesperanza sobre el futuro suelen acompañar la ecoansiedad. También aparecen tristeza y rabia. En equipos con alta exigencia emocional —atención a personas, servicio al cliente sensible, liderazgo visible— ese componente se amplifica.

4. Demandas basadas en el rol

No todos los puestos enfrentan la misma carga. La revisión señala mayor peso psicológico en:

• Respuesta a desastres y protección costera
• Trabajo social con comunidades afectadas por crisis ambientales
• Agricultura, pesca y comunidades con fuerte apego al territorio
• Roles con decisiones rápidas bajo riesgo ambiental

En contraste, profesionales en energías renovables o soluciones climáticas reportan, en algunos estudios, menor ecoansiedad, posiblemente por mayor sentido de agencia.

5. Demandas ambientales (exposición directa)

Colaboradores en zonas costeras, agrícolas o propensas a desastres viven la amenaza de forma más inmediata. El apego al lugar (place attachment) puede intensificar la percepción de riesgo. Quienes observan sequías, incendios o pérdida de biodiversidad en su entorno cotidiano cargan una demanda que la oficina en capital no siempre comprende.

Estrategias de afrontamiento menos adaptativas documentadas en la revisión incluyen evitación de información climática, negación, deseo de que «no sea verdad» o retraimiento. Cuando la incertidumbre sobre «qué puedo hacer yo» persiste, la impotencia se cronifica.

Recursos del trabajo que amortiguan la ecoansiedad

La revisión identifica palancas organizacionales con respaldo en múltiples estudios incluidos:

Flexibilidad y control sobre la carga

Arreglos flexibles de horario y carga permiten recuperar margen cuando el estrés ambiental se superpone a picos laborales —por ejemplo, temporadas de emergencia climática en la región donde opera la empresa. La flexibilidad no «cura» la crisis climática, pero reduce la presión acumulada que convierte la preocupación en colapso funcional.

Programas de salud mental y apoyo estructurado

No basta con un folleto genérico de bienestar. La evidencia apunta a combinar apoyo individualizado con prácticas orientadas al sentido: que la persona pueda dar sentido a su preocupación ambiental, no solo «calmarla». Ejemplos mencionados:

• Servicios de consejería y programas de asistencia al empleado (EAP)
• Talleres de bienestar con foco climático
• Sesiones de salud mental en el lugar de trabajo
• Capacitación en regulación emocional y conocimiento ambiental

Apoyo social: pares y liderazgo

El apoyo puede ser orientado al problema (cómo actuar) o orientado a la emoción (espacio seguro para expresar preocupación). Cuando falta, la ecoansiedad se siente más sola y baja la disposición a participar en iniciativas verdes.

Los líderes cumplen un rol doble: legitimar la conversación (que no se tabúe en reuniones de equipo) y canalizar la preocupación hacia acción sin minimizarla. Grupos de apoyo entre pares se asocian en la literatura revisada con mejor salud mental, mayor engagement y menor intención de rotación.

Green HRM (gestión verde de personas)

Las prácticas de GHRM —formación verde, metas de desempeño sostenibles, participación en iniciativas ambientales— pueden convertir la ecoansiedad en conducta proambiental constructiva. Pero hay una advertencia crítica: si las políticas ambientales se perciben simbólicas o insuficientes, cae la confianza en el compromiso organizacional y aumenta la ecoansiedad.

Kişi distingue conductas verdes obligatorias (poco sensibles a la ecoansiedad) de voluntarias (más vulnerables cuando el malestar es alto). Para RRHH, eso implica revisar coherencia entre discurso ESG, incentivos reales y carga emocional del colaborador.

Recursos personales: resiliencia, autoeficacia y autorreflexión

Más allá de lo que la empresa diseña, la revisión destaca tres capacidades individuales:

Estrategias de afrontamiento más activas incluyen comportamientos proambientales concretos, confrontar a otros sobre responsabilidad ambiental (aunque genere incomodidad) y reencuadre positivo —ver la crisis también como desafío abordable con creatividad humana.

Un matiz importante: resiliencia muy baja no es deseable para el planeta ni para la empresa; pero ansiedad excesivamente baja puede reducir sensibilidad a amenazas reales y debilitar conductas proambientales. El objetivo organizacional no es anestesiar, sino equilibrar.

Cuándo la ecoansiedad deja de ser «ruido» y pasa a ser riesgo operativo

Piense en estos indicadores compuestos —ninguno es diagnóstico por sí solo, pero juntos justifican conversación seria en comité de personas:

• Sueño y fatiga persistentes en varios miembros del equipo tras temporadas climáticas o crisis mediáticas ambientales
• Caída de concentración o aumento de errores en roles de seguridad, operaciones o atención a clientes
• Conflictos interpersonales recurrentes sobre políticas ambientales internas o externas
• Desenganche de iniciativas de sostenibilidad que antes tenían adhesión
• Rotación silenciosa en perfiles jóvenes o de alta sensibilidad ambiental

La ecoansiedad comparte territorio con burnout y riesgos psicosociales ya regulados o debatidos en varios países de la región. Tratarla como «activismo» o «opinión política» en la oficina suele empujar el problema a la clandestinidad, donde es más difícil de medir y más costoso de remediar.

Nuestro test de burnout gratuito no mide ecoansiedad directamente, pero sí agotamiento, despersonalización y baja realización —dimensiones que a menudo coexisten cuando la carga emocional ambiental se suma a demandas laborales ya altas. Es un primer termómetro accesible antes de diseñar intervenciones más amplias.

Qué puede hacer Recursos Humanos: un playbook en tres fases

Ayassamy et al., citados en la revisión, proponen un modelo inspirado en Lewin que encaja bien con la lectura JD-R de Kişi:

Fase 1 — Descongelar (unfreeze): nombrar el fenómeno

• Sensibilizar a mandos medios y líderes sobre ecoansiedad como riesgo psicosocial emergente, no como «ideología».
• Incluir en diagnósticos de clima o riesgos psicosociales ítems exploratorios sobre preocupación ambiental y percepción de coherencia corporativa —sin pathologizar.
• Mapear roles de mayor exposición (operaciones en territorios vulnerables, supply chain agrícola, emergencias, viajes intensivos).

Fase 2 — Cambiar (change): equilibrar demandas y recursos

• Flexibilidad temporal en eventos climáticos extremos que afecten a colaboradores o sus familias.
• Espacios verdes y prácticas tangibles de economía circular donde sea pertinente —no como foto para reporte, sino como señal de seriedad.
• Talleres de sentido y regulación emocional, no solo charlas motivacionales.
• GHRM creíble: metas verdes alineadas con incentivos, presupuesto y decisiones de negocio.

Fase 3 — Refreezar: institucionalizar

• Integrar criterios de bienestar climático-emocional en onboarding, evaluación de líderes y políticas de ESG interno.
• Crear redes de pares o comunidades de práctica para sostener el apoyo más allá de campañas puntuales.
• Revisar cada año si las demandas ambientales implícitas del negocio (viajes, metas de crecimiento, mensajes contradictorios) siguen alineadas con los recursos ofrecidos.

Cómo lo abordamos en Obrii

La ecoansiedad no se resuelve con una sola herramienta, pero sí se gestiona mejor con evidencia y medición que con discursos aspiracionales.

• Medición de burnout y riesgos psicosociales — marco para pasar de reactivo (licencia médica) a preventivo, con instrumentos validados y seguimiento en el tiempo.
• Evaluación psicolaboral — cuando cargos críticos concentran presión emocional, exposición a crisis o liderazgo visible, un informe con criterio experto reduce el riesgo de colocar a alguien ya al límite o sin recursos personales suficientes para el rol.
• Obrii App — catálogo de más de 20 evaluaciones para línea base de estrés, burnout y clima de equipo, con reportes ejecutivos y confidencialidad por diseño.

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Si necesita cuantificar el costo de rotación o absentismo asociado a desgaste emocional —incluido el que no aparece en la encuesta anual—, use la calculadora laboral gratuita.

Preguntas frecuentes

¿La ecoansiedad es lo mismo que burnout?

No. El burnout es un síndrome ocupacional con dimensiones de agotamiento, cinismo y baja realización, tipicamente ligado a demandas laborales crónicas del puesto. La ecoansiedad es preocupación sostenida por la crisis ambiental; puede coexistir con burnout, amplificarlo o presentarse con síntomas parcialmente superpuestos (insomnio, fatiga, desconcentración). El enfoque JD-R de Kişi ayuda a ver ambos como resultado del balance demandas–recursos, no como etiquetas aisladas.

¿Debería mi empresa hacer encuestas específicas de ecoansiedad?

Depende del sector y la exposición. En minería, agroindustria, energía, logística costera o ONG ambientales, tiene sentido explorar la preocupación climática junto con riesgos psicosociales tradicionales. En oficinas urbanas con baja exposición directa, puede bastar con ítems dentro de diagnósticos más amplios y con foco en coherencia entre discurso ESG y práctica real —factor que la revisión marca como amplificador de malestar.

¿Promover sostenibilidad corporativa empeora la ecoansiedad?

Puede reducirla si las prácticas son creíbles, participativas y dan agencia al colaborador. Puede empeorarla si se perciben como lavado verde: promesas sin presupuesto, metas incoherentes o doble mensaje («crezcamos sin límites» y «salvemos el planeta»). GHRM solo funciona como recurso cuando hay confianza en el compromiso organizacional.

¿Qué roles deberían priorizar las intervenciones?

Según la revisión: primera línea ante desastres, trabajo social comunitario, cadena de suministro agrícola o pesquera, liderazgo que comunica políticas ambientales y perfiles jóvenes con alta preocupación climática. También conviene mirar equipos con alta carga cognitiva + exposición mediática constante a noticias ambientales.

Fuente

Kişi, N. (2026). Understanding eco-anxiety among employees using the job demands–resources model. Future Business Journal, 12, 193. Revisión sistemática PRISMA (Web of Science, enero 2026; 15 estudios incluidos). DOI: 10.1186/s43093-026-00904-8. Licencia Creative Commons Attribution 4.0.