Pensamiento sistémico en práctica: por qué la selección no es hard vs soft

Cuando un área de Personas discute cómo mejorar la contratación, casi siempre cae en un duelo falso: datos contra intuición, pruebas contra entrevista, software contra consultora, método contra “olfato”. Cada bando tiene razón parcial. Y, precisamente por eso, el duelo es caro.

En Systemic Practice and Action Research (2026), Ray Ison y Kevin Collins revisitan el legado de Peter Checkland y el soft systems methodology (SSM) para proponer algo más útil que elegir un polo: Systems Thinking in Practice (STiP) —una praxeología centrada en el practitioner, no solo en la metodología. Su tesis corta: el dualismo hard/soft ya no sirve; hay que reframarlo como dualidad systematic/systemic. Traducido a talento: la evidencia estructurada y la indagación situada no se anulan; se completan.

Lo que el paper pone en el centro (y RR.HH. suele olvidar)

Checkland desplazó la “sistemicidad” desde el objeto (“el sistema organizacional”) hacia el proceso de indagación sobre situaciones humanas. Ison y Collins insisten en tres marcos que siguen siendo vigentes —y que en selección se violan a diario:

1. Empezar por la situación, no por el “sistema”. El cargo, el equipo, el mandato del gerente y la cultura no son un organigrama limpio: son una situación de preocupación.
2. Ver la situación como si fuera un sistema de actividad humana. No porque “sea” un sistema mecánico, sino para indagar relaciones, propósitos y conflictos de stakeholding.
3. Colocar a las personas en el centro de la decisión. El método no decide solo; decide un practitioner con historia, marco de ideas y responsabilidad ética.

El paper es explícito: el éxito del soft systems dejó relativamente desatendido al practitioner y su praxis. En headhunting y evaluación pasa lo mismo: se compra “la batería”, “la plataforma” o “la metodología BEI”, y se subestima quién conduce la indagación con el cliente y con el candidato.

Dualismo vs dualidad: el error más caro en selección

Ison y Collins distinguen con precisión (Box 2 del artículo):

• Dualismo: pares que se niegan (objetivo/subjetivo, hard/soft). Si uno es verdadero, el otro sobra.
• Dualidad: pares complementarios que, juntos, forman un todo (como onda/partícula, o predator/prey). No se anulan: se necesitan.

En STiP, hard/soft se reformula como systematic / systemic:

El dualismo típico en Chile suena así: “nosotros somos data-driven” versus “nosotros contratamos por cultura fit”. Ambos pueden destruir valor. El primero convierte el dashboard en oráculo. El segundo convierte la química de la entrevista en evidencia. STiP sugiere otra pregunta: ¿cómo se mueven, en la misma práctica, lo systematic y lo systemic?

Praxis, no solo método: el modelo que importa al contratar

El artículo recupera la línea FMA/PFMS (practitioner–framework–method–situation): toda práctica es encarnada y situada. Hay un practitioner (P) con un marco de ideas (F), que usa métodos (M) en una situación (S). Cambiar solo M —comprar un test nuevo, un ATS o un prompt de IA— sin tocar P, F y S produce la ilusión de modernización.

Eso explica fallas familiares:

• Un comité recibe un informe psicolaboral y lo usa como voto, no como material de co-indagación.
• Un SaaS entrega scores y nadie documenta cómo se reconcilió el score con la entrevista.
• Un proceso de headhunting se reduce a “traer ternas”, sin explorar la situación de partida (mandato real, restricciones políticas, definición de “mejora”).

La mejora sistémica, dicen Ison y Collins, exige más scholarship of praxis: reflexionar qué hacemos cuando decimos que estamos haciendo evaluación, soft systems o STiP —no solo nombrar la etiqueta del método.

Cómo se ve la dualidad en un proceso Obrii

En Obrii tratamos la contratación crítica como indagación, no como pipeline mecánico.

Capa systematic (estructura comparable)
Descriptor de cargo, criterios previos, entrevistas estructuradas, evaluación psicolaboral con instrumentos validados, anexos psicométricos legibles, scorecards. En volumen, Obrii App sostiene esa capa: evidencia comparable entre candidatos sin improvisar el método en cada proceso.

Capa systemic (indagación situada)
Co-diseño con el cliente de qué cuenta como “mejora”, lectura de stakeholding del comité, tensiones entre evidencia conductual y batería, y la praxis del consultor al sostener divergencias en vez de forzar consenso prematuro. Eso es executive search / evaluación de finalistas con criterio —no un dump de tests.

Herramientas gratuitas ayudan a aterrizar la capa systematic cuando el tema es costo o bienestar: el simulador laboral para decisiones de compensación/desvinculación, y el test de burnout cuando la “situación de preocupación” es riesgo psicosocial, no solo el CV.

Tres preguntas para auditar tu proceso mañana

1. ¿Empezamos por la situación o por la herramienta? Si el primer movimiento fue “compremos un test / un ATS”, probablemente saltaron el framing.
2. ¿El practitioner está visible? ¿Quién integra evidencias y asume responsabilidad ética —o el método “decide solo”?
3. ¿Hay dualidad o duelo? Cuando el score y la entrevista divergen, ¿documentan la integración o eligen el polo más cómodo?

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Preguntas frecuentes

¿STiP reemplaza las pruebas psicométricas?

No. Las ubica. STiP critica el dualismo que las eleva a oráculo o las descarta como “soft science”. En dualidad, la psicometría es systematic; la lectura contextual y la co-indagación con el cliente son systemic.

¿Esto aplica solo a cargos ejecutivos?

La lógica aplica a cualquier decisión de talento con incertidumbre y stakeholding. En cargos críticos la praxis del headhunter/evaluador pesa más; en volumen, la plataforma debe forzar estructura comparable sin anestesiar el juicio.

¿En qué se diferencia de “pensar en sistemas” genérico?

STiP enfatiza práctica situada (quién indaga, con qué marco, en qué situación), no diagramas abstractos. El paper pide más reflexión de praxis y menos fetichismo de metodología.

Referencias

• Ison, R., & Collins, K. (2026). Systems Thinking in Practice (STiP): A praxeology for our times. Systemic Practice and Action Research, 39(27). https://doi.org/10.1007/s11213-026-09775-0
• Checkland, P. (1981). Systems thinking, systems practice. Wiley.
• Checkland, P., & Holwell, S. (1998). Information, systems and information systems. Wiley.
• Checkland, P. (2000). Soft systems methodology: A thirty year retrospective. Systems Research and Behavioral Science, 17(S1), S11–S58.