Cuánto cuesta realmente una mala contratación (y cómo calcular la tuya)
Cuando una contratación no resulta, la conversación suele quedarse en la persona: «no era lo que esperábamos». Casi nunca se queda en el número. Y sin número, la próxima vez se vuelve a contratar con el mismo apuro y el mismo proceso.
Este artículo desarrolla el primer módulo de la guía Decidir sobre personas con evidencia, un PDF gratuito de siete páginas para líderes y equipos de personas. La idea es simple: ponerle pesos al error antes de decidir cuánto invertir en evitarlo.
En síntesis
- El costo de una mala contratación se reparte en cuatro partidas: reclutar, inducir, productividad perdida y servicio o riesgo.
- El 50% de la renta anual es un supuesto de trabajo para empezar, no una cifra de mercado. Tu número es el que importa.
- No todos los cargos pesan igual. Donde el desempeño cambia el resultado del negocio (cargos A), equivocarse cuesta más y el proceso tiene que estar a la altura.
Por qué el costo no aparece en ninguna planilla
La remuneración de la persona que se fue está en la contabilidad. Lo demás no. Las horas que la jefatura pasó entrevistando, los meses en que el área funcionó a media máquina, el cliente que se molestó por una respuesta tardía: nada de eso tiene una cuenta contable propia. Se diluye en el gasto general y en el cansancio del equipo.
Por eso la mala contratación se trata como mala suerte y no como una decisión con costo. Y lo que no se mide no compite por presupuesto: cuesta defender una evaluación de finalistas cuando nadie sabe cuánto cuesta no hacerla.
Las cuatro partidas que hay que sumar
| Partida | Qué incluye | Pregunta para estimarla |
|---|---|---|
| Reclutar y contratar | Aviso o búsqueda, horas de RR.HH. y de la jefatura, evaluaciones, trámites de ingreso | ¿Cuántas horas y servicios externos usamos en el último proceso para este cargo? |
| Inducir y capacitar | Inducción, capacitación inicial, tiempo de quienes enseñan el puesto | ¿Cuánto tiempo de otras personas consumió dejar operativo al último ingreso? |
| Productividad perdida | Meses de vacancia y curva de aprendizaje de quien llega | ¿Cuántos meses estuvo el cargo vacío o rindiendo por debajo de lo esperado? |
| Servicio y riesgo | Atención al cliente que se resiente, errores operacionales, sobrecarga del equipo | ¿Qué se dejó de hacer, se hizo mal o recayó en otros durante ese período? |
Ninguna de estas preguntas requiere un sistema sofisticado. Requiere sentarse una hora con la jefatura del área y con alguien de finanzas, mirar el último reemplazo de un cargo clave y anotar estimaciones razonables. Una estimación imperfecta con nombre y apellido es más útil que una cifra genérica de internet.
El 50%: un supuesto de trabajo, no una estadística
En ejercicios de control de gestión de personas se suele usar el 50% de la renta anual por cada reemplazo como piso conservador. Conviene decirlo con todas sus letras: es un supuesto para ordenar la conversación, no un dato de mercado.
Sirve en dos momentos:
- Cuando todavía no tienes tus propios números. Te permite mostrar a la gerencia que el orden de magnitud no es trivial y que una evaluación bien hecha cuesta una fracción de eso.
- Como contraste. Si al sumar tus cuatro partidas el resultado queda muy por debajo, revisa si estás dejando fuera la productividad perdida o el impacto en clientes, que son las partidas que más se subestiman.
Lo que no conviene es repetir porcentajes de mercado sin fuente, ni usar cifras con decimales para dar una precisión que no existe. Ya escribimos sobre ese error en el costo de la falsa precisión al evaluar talento.
No todos los cargos pesan lo mismo
El costo de equivocarse no es parejo en toda la organización. Mark Huselid, Richard Beatty y Brian Becker (2005) propusieron gestionar los cargos como una cartera de inversión y no como una lista donde todos reciben el mismo trato.
Para ubicar un cargo, hazte dos preguntas:
- ¿Incide directamente en la estrategia del negocio?
- ¿Hay mucha diferencia entre lo que logra alguien promedio y alguien sobresaliente en ese puesto?
Si las dos respuestas son sí, es un cargo A: estratégico, con alta variabilidad de desempeño. Si el cargo es indispensable para operar pero no te distingue frente a la competencia, es un cargo B: ahí se busca desempeño sólido y procesos eficientes. Si no aporta a la estrategia, es un cargo C, y la pregunta es si conviene automatizarlo, externalizarlo o rediseñarlo.
Un detalle que se olvida seguido: el cargo A no es necesariamente el más alto del organigrama. Puede ser una jefatura de operaciones, un ejecutivo comercial de cuentas grandes o un analista que sostiene una decisión de precios. Lo define el impacto de la diferencia de desempeño, no el nivel jerárquico.
El error de celebrar la rotación promedio
Un indicador de rotación general que baja puede esconder una mala noticia: que se están yendo justamente quienes más rinden en los cargos que más importan. La rotación agregada mezcla cargos A, B y C como si valieran lo mismo.
La pregunta que propone la guía es más incómoda y más útil: ¿qué porcentaje de nuestros cargos A está ocupado por personas con desempeño sobresaliente? Si no sabes responderla, todavía no sabes dónde está tu riesgo.
Qué hacer con el número una vez que lo tienes
El cálculo no es un fin en sí mismo. Sirve para decidir cuánto invertir en cada proceso:
- En cargos A, el costo de equivocarse justifica un proceso completo: un perfil que describa conductas observables, una entrevista conductual estructurada para todos los finalistas y una evaluación psicolaboral que triangule entrevista, pruebas y referencias. Si el talento no está postulando, el headhunting es la vía para llegar a quien no está buscando.
- En cargos B, un proceso estandarizado y eficiente suele bastar. Invertir ahí lo mismo que en un cargo A es capital mal asignado.
- En cargos C, antes de contratar conviene preguntarse si el cargo tiene que existir como está.
Y hay una partida que este cálculo no captura del todo: lo que cuesta que la persona correcta en competencias choque con la cultura del equipo. De eso se trata ajuste cultural sin clonar al equipo.
Para llevar a tu próxima reunión
Dos preguntas del checklist de la guía:
- ¿Sabemos si este es un cargo A, B o C, y cuánto justifica invertir?
- ¿Calculamos lo que costaría una vacante larga o una contratación que no funciona?
Si la respuesta a alguna es no, la guía completa está en Decidir sobre personas con evidencia, en PDF y de descarga libre. Los otros tres módulos cubren cómo definir el perfil, cómo evaluar con método y cómo mirar la cultura.
Fuentes
Huselid, M. A., Beatty, R. W. y Becker, B. E. (2005). «A Players» or «A Positions»? The strategic logic of workforce management. Harvard Business Review. https://hbr.org/2005/12/a-players-or-a-positions
Obrii Consulting (2026). Decidir sobre personas con evidencia. Guía práctica para líderes. Descarga libre.
© Obrii. Contenido original. Reproducción no autorizada.
Lo que más nos preguntan
Respuestas breves a las dudas que más aparecen sobre este tema.
- ¿Cuánto cuesta una mala contratación?
- No hay una cifra única que sirva para todos los cargos. El costo se arma con cuatro partidas: reclutar y contratar, inducir y capacitar, la productividad perdida durante la vacancia y la curva de aprendizaje, y el deterioro del servicio o los riesgos operacionales mientras el puesto no rinde. Lo honesto es estimarlas en pesos para un cargo concreto.
- ¿Es cierto que una mala contratación cuesta el 50% del sueldo anual?
- El 50% de la renta anual por reemplazo es un supuesto de trabajo que se usa en ejercicios de control de gestión de personas como piso conservador. No es un dato de mercado ni una estadística. Sirve para empezar la conversación con finanzas; después conviene reemplazarlo por la suma de tus propias partidas.
- ¿Qué es un cargo A?
- En el modelo de Huselid, Beatty y Becker (2005), un cargo A cumple dos condiciones: incide directamente en la estrategia y hay mucha diferencia entre un desempeño promedio y uno sobresaliente. No tiene por qué ser el más alto del organigrama. Es donde más se paga equivocarse y donde más rinde un proceso de selección riguroso.
- ¿En qué cargos conviene invertir más en selección?
- En los cargos A. Ahí se justifican la entrevista conductual estructurada, la evaluación psicolaboral de finalistas y, si el mercado no llega solo, el headhunting. En cargos B basta un proceso sólido y eficiente; en cargos C la pregunta es si el cargo debe existir tal como está.